上海咨询公司汽车行业项目管理培训咨询课程
汽车行业项目管理培训公开课-培训地点：江苏无锡万达广场 小班教学 每月开班 满四人开班
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专业、实战、以应用为导向的汽车行业项目管理培训咨询
项目管理培训包括一般项目管理、APQP指南手册、VDA6.3过程审核P2项目管理、VDA4.3项目策划及大众QPNI、通用、福特、宝马、奔驰等OEM厂要求，提供完整汽车行业项目管理程序、记录表单和完整案例。
实战的汽车行业项目管理培训咨询
培训咨询中讲解完整汽车行业项目管理案例，提供完整汽车行业项目管理程序、记录表单。
最有价值的汽车行业项目管理培训咨询
老师自办咨询公司，培训老师自办公司省出了业务费用和老板利润，客户的培训费全部变为培训老师的培训费，能为客户提供优质服务，客户培训价值最大化值 。只要学员参加过质量培训课程，将为学员提供终生的培训课程答疑。
质量管理专家金舟军培训的客户
重庆长安集团、上海延锋韦世通、上海德尔福空调、武汉东风汽车、江苏东风起亚、安徽康佳电器、安徽博西华、浙江海信惠尔浦、辽宁沈阳宝马汽车、辽宁大连固特异轮胎、长春大众汽车集团、湖北武汉佛吉亚、上汽集团、吉林长春一汽、广西上汽通用五菱、广西玉柴重工、江西长力股份 北京福田汽车、深圳中兴通迅、福建新能源科技、湖南三一重工、河北天威光伏、武汉哈金森、苏州力特奥维斯、重庆嘉陵集团 福建奔驰汽车、辽宁大连大众变速箱 广东广州京信通信、深圳中兴通讯 河南利达光电 河南新乡豫新 河北莱尼电气、山东莱尼电气 山东烟台胜地 陕西中航 湖南时代电气
汽车行业项目管理培训公开课现场照片
金舟军老师汽车行业项目管理培训优势
结合客户案例的实战型培训 包括后服务答疑的全过程
金舟军老师通过五大步骤结合客户案例讲解，确保学员学完全就会在工作中应用： 1 .案例网络调研、2.案例学员预习、3. 现场案例调研、4.案例练习点评、5.售后案例答疑。
1.案例网络调研
培训意向一经确定，金舟军老师就要与客户进行网络沟通，确定汽车行业项目管理实施难点，收集汽车行业项目管理实施资料，并就实施资料的细节进行沟通，并了解客户学习汽车行业项目管理的目的。
2.学员案例预习
金舟军老师根据汽车行业项目管理实施中的难点，事先为学员出汽车行业项目管理的预习题，帮助学员提前思考怎样解决实施案例的难点，同时也预习课堂讲解的知识。
3. 现场案例调研
培训前一天，金舟军老师会到客户现场进行一天的现场调研，查找客户汽车行业项目管理实施情况，并为课堂针对客户实施汽车行业项目管理中的问题讲解做准备。
4.案例练习点评
根据案例实施中的难点问题，每天培训约有五十分钟的客户案例分组练习，每组学员的案例练习金舟军老师都要做详细的点评，确保学员学完全就会在工作中应用。
5.售后案例答疑
培训完成后一年之内，如果客户在实施汽车行业项目管理过程中有什么问题，可以为客户组织腾讯会议的在线答疑至少三次。
汽车行业项目管理
课程公开课大纲
一. 汽车行业项目管理培训目的:通过学习本课程，学员能了解汽车行业项目管理方法，开展产品开发活动，从而为组织引导资源，使顾客满意，促进对所需更改的识别、避免晚期更改、以最低的成本及时提供优质产品。
二. 汽车行业项目管理培训对象:采购、仓贮、设计、工艺、设备、工装、计量、检验、营销、培训等所有参与产品开发过程的人员。
三. 汽车行业项目管理培训内容
1.项目管理概述
什么是项目管理
项目生命周期及里程碑
2.项目启动前准备
项目资料项目信息
项目可行性评估
项目风险分析
项目目标
3.项目启动
项目小组
项目经理
项目人员能力
项目人员负荷
4.项目规划
目标和范围管理
项目计划中
WBS工作分解
项目时间管理述
关键路径
5. 项目资源规划
项目人力资源规划
项目资源规划
项目资源控制及变更管理
6.项目风险管理
项目风险识别
项目风险控制
项目问题管理
事态升级
7.项目质量管理
项目质量管理概念
里程碑评审
8.项目运行与监控
项目进度控制
项目变更控制
项目状态分析
9.项目收尾
各阶段验收认
项目收尾
项目移交
10.汽车行业项目管理特征
汽车行业项目管理目标
汽车行业项目管理阶段
汽车行业产品设计开发
11.VDA6.3P3项目项目管理
2.1 项目组织是否建立项目管理？
2.2 是否策划和提供项目实施所需的所有资源，并报告变更？
2.3 项目计划是否到位并与顾客协商？
2.4 是否在项目中实施先期产品质量策划并监测符合性？
2.5 * 是否实施项目的采购活动并监视其遵守情况？
2.6 * 项目组织是否确保项目中的变更管理？
2.7 是否建立了事态升级程序，并得到了有效的实施？
12.产品质量前期策划APQP
第一阶段计划和确定项目输入
第一阶段计划和确定项目输出
第二阶段产品设计和开发输出
第三阶段过程设计和开发输出
第四阶段产品和过程确认输出
第五阶段 反馈、评定和纠正措施输出
13.VDA4.3项目策划
方案
产品开发和验证
产品开发和验证
生产过程的策划和验证
从顾客角度验收产品
生产资源的采购
生产
持续改进过程
14..汽车行业整车对项目管理要求
大众QPNI新零件质量开发计划
通用 GM1927 Global APQP
福特 GPDS
大众 QPNI
雷诺 ANPQP
15.汽车行业项目管理程序文件
项目流程
项目里程碑
项目风险
流程图
程序文件编制
记录表单编制
16.汽车行业项目管理案例
案例分析
小组讨论
案例点评
四. 培训课程学时: 每天6.5小时 公开课共三天21小时,内训2-5天
规划过程组
项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间。在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素。项目管理的多维性要求不断地重复反馈，以使分析工作量不断增加。随着收集和了解到的项目信息或特征的增加，就可能要采取后继行动。项目生命期间发生的影响大的变更就必须重新认识一个或多个规划过程，甚至各启动过程。
反复多次使用各个规划过程的频率也受到影响。例如，项目管理计划是规划过程组的成果之一，其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面。在项目执行期间因批准变更而发生的更新，就有可能显著影响项目管理计划的多个部分。项目管理计划更新在满足确定的项目范围整体要求方面提高了进度、费用和资源要求的精确程度。更新可能局限于与具体阶段执行相联系的活动和问题。使项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做“滚动式规划”，表明规划是重复多次的连续过程（见图3-7）。
在项目规划过程中，项目团队应当根据对项目和项目结果的影响大小，邀请所有有关的利害关系者参与。因为项目利害关系者具备制定项目管理计划及其任何部分计划中所需的知识和技能，所以项目团队应当加以利用。项目团队必须创造便于项目利害关系者做出贡献的环境。
由于反馈与细化过程不能无止境地拖延下去，应按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机。这类程序受项目性质、既定的项目边界、适当的监控活动，以及项目所处的环境的影响。
规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如，某些项目，只有在规划的大部分完成之后才识别出风险。这时候，项目团队可能才意识到费用和进度目标过于乐观，由此会带来比以前的想像大得多的风险。反复规划过程的结果当做项目管理计划的更新而记录下来。